Hoe Florence zich voorbereidt op de zorgvraag van morgen

Van brandjes blussen naar toekomstbestendige capaciteitssturing

Zoals veel instellingen in de sector kampte Florence met een structureel personeelstekort (waaronder 340 openstaande vacatures), een hoge werkdruk en fors oplopende kosten door externe inhuur (PNIL). De toekomstige zorgvraag van de cliënt veranderde, waarbij de behoefte verschoof van puur medisch-technische zorg naar een grotere focus op sociaal welzijn. Naarmate het project vorderde werd het inzichtelijk dat, om de future workforce dynamisch te kunnen inzetten, het capaciteitsmanagementvraagstuk en daarmee het roosteren en plannen op strategisch niveau ingericht moest worden. Het roosteren en plannen was lokaal, reactief en versnipperd georganiseerd, wat leidde tot inefficiëntie en veel ad-hoc ‘brandjes blussen’ op de werkvloer. Florence moest dringend terug naar de basis: van operationeel gaten vullen naar proactief sturen op de zorgvraag en arbeidsmarkt van de toekomst.

Resultaat

Samen met Kyden is het brede programma Workforce Management gestart. We zijn begonnen met de analyse van wat er op Florence afkomt: welke externe ontwikkelingen en welke interne keuzes, voortkomend uit de nieuwe strategie, bepalen de zorg van morgen? In meerdere werksessies met de zorgdirectie hebben we het “werk van de toekomst” vervolgens concreet gemaakt. In plaats van uitsluitend in traditionele functies te denken, hebben we dat werk opgeknipt in flexibele ‘legoblokjes’: concrete medische en welzijnswerkzaamheden. Zo ontstond een scherp beeld van het “personeel van de toekomst” welke huidige én, juist, toekomstige doelgroepen dat werk kunnen gaan doen en kan Florence taken rondom welzijn anders organiseren en geheel nieuwe medewerkersprofielen aantrekken. Denk aan maatjes in de wijk, vrijwilligers en mantelzorgers.

Om de urgentie tastbaar te maken, hebben we daarnaast een nulscenario doorgerekend: wat gebeurt er als Florence niets doet? Dat liet zien welke doelgroepen in het rood komen te staan en welk deel van het personeel de komende jaren uitstroomt door pensionering en daarmee hoe groot de werkelijke opgave is.

Dit alles is centraal en stevig in de organisatie verankerd via strategisch capaciteitsmanagement. Daarmee diende zich de volgende vraag aan: het geven van een plek aan nieuwe doelgroepen valt of staat met het professionaliseren van het roosteren en plannen binnen Florence. Daarom hebben we een visie op capaciteitsmanagement gevormd, het operationele roosterproces geprofessionaliseerd met eenduidige roosterhandboeken en via gerichte proeftuinen de overgang naar tactisch plannen gerealiseerd.
Zo vertaalden we een strategisch vraagstuk en vergezicht naar de operationele randvoorwaarden die het mogelijk maken om de grote uitdagingen waar Florence voor staat het hoofd te bieden.

Impact

Juist doordat het strategische vergezicht is vertaald naar concrete operationele randvoorwaarden, begint de impact zichtbaar te worden waar de zorg dagelijks wordt georganiseerd. De overgang van incidentgericht roosteren naar uniform en datagedreven tactisch plannen creëert de voorwaarden om het ad-hoc werk voor de circa 50 roosteraars terug te dringen, naar verwachting met 4 tot 8 uur per week. Dat draagt bij aan meer rust op de werkvloer en biedt ruimte om de dure PNIL-inzet te verminderen en de continuïteit voor de cliënt te vergroten. Met de skills-based fundering heeft Florence bovendien een eerste belangrijke stap gezet om nieuwe doelgroepen een plek te kunnen geven en zich beter voor te bereiden op de zorgvraag van de toekomst.